С нынешним ритмом жизни становится всё более заметно, что у людей больше стресса и напряжения, чем когда-либо прежде. Этот растущий прессинг на рабочем месте может очень быстро привести к выгоранию сотрудников. Выгорание — это не всегда то, что люди вызывают у себя сами. Эта проблема чаще всего вызвана рабочей обстановкой. Исследование Gallup 2018 года показывает, что работодатели играют огромную роль в выгорании сотрудников.
Термин “выгорание” впервые был использован в 1970-х годах для некоторых профессиональных областей. Поскольку проблема начала расти, она была добавлена в Международную классификацию болезней Всемирной организации здравоохранения в 2019 году как профессиональное явление. Работодатель несет ответственность за факторы окружающей среды. Поэтому именно работодатель должен видеть опасные знаки и принимать меры для предотвращения выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса, проведенного среди 7500 сотрудников на полной занятости. В этом опросе 23% сотрудников сообщили, что чувствуют себя выгоревшими очень часто или часто. Дополнительно 44% сотрудников сообщили, что иногда чувствуют себя выгоревшими. Сложив эти цифры, оказывается, что 2/3 сотрудников сталкиваются с чувством выгорания на работе. Подумайте о своих коллегах — это значительная часть из нас, кто может испытывать трудности!
Для работодателя существует значительная разница в затратах, в зависимости от того, находятся ли их сотрудники в хорошем психическом состоянии или выгорели. Сотрудники, переживающие выгорание, на 63% чаще нуждаются и используют больничные дни. Также они в 2,6 раза чаще активно ищут новую работу, чтобы выйти из этой ситуации. Даже если эти люди не сменят работу, их тревоги и проблемы значительно ухудшают их рабочую производительность по сравнению с их счастливыми коллегами.
Выгорание приводит к снижению продуктивности, уменьшению способности сосредотачиваться, видимой фрустрации и постоянной усталости. Если в команде есть человек или, возможно, несколько человек с этими проблемами, это может значить значительное снижение рабочих способностей. Это влияет как на индивидуальные, так и на организационные результаты.
Это основные факторы, на которые работодатели должны обратить внимание, пытаясь снизить риск выгорания.
Если люди чувствуют, что к ним относятся несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, их риск выгорания более чем удваивается немедленно. Ощущение несправедливого отношения может возникать из разных факторов. Например, несправедливость может означать, что у менеджеров есть явные фавориты. Они могут быть предвзяты в своих решениях или сотрудники получают разное вознаграждение за одинаковые рабочие задачи.
Сотрудник должен иметь возможность доверять своему работодателю. Отношение изменится, если они почувствуют, что находятся в неравных условиях с другими. Они могут чувствовать сопротивление к своим работодателям или начать пренебрегать своими рабочими задачами.
В свете этого менеджер должен всегда смотреть на свою команду в целом. Понимать, что нет места для несправедливости на рабочем месте. Такое поведение может быстро обернуться против них, негативно влияя на психическое здоровье и продуктивность сотрудников.
Если вы даете сотруднику больше работы, чем он когда-либо сможет выполнить в имеющееся у него время, он может сначала рассматривать это как вызов. Это становится проблемой, когда он понимает, что, как бы он ни старался, справиться с этой нагрузкой невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, когда ему даются столько задач, что их невозможно выполнить.
Роль лидера в такой ситуации — давать своим сотрудникам оптимальную рабочую нагрузку. Роль сотрудника — заботиться о себе. Если рабочая нагрузка слишком велика, они должны сразу уведомить своего менеджера. Очень важно, чтобы менеджер был открыт для обсуждений. Сотрудник не должен бояться сказать менеджеру, если это будет слишком много.
Исследование Gallup показало, что только 60% сотрудников считают, что знают, чего от них ожидают на рабочем месте. Если нет четких указаний и ожиданий, это сделает очень сложным для сотрудников выполнять свои задачи. Это приводит к путанице и разочарованию.
В обычной практике у людей есть должностные инструкции, которые определяют их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи начинают накапливаться и расти со временем, это может привести к неясности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или разбросанными, сотрудник должен признать проблему и поговорить с работодателем. Работодатель должен взять на себя ответственность за то, чтобы регулярно встречаться с сотрудниками, обсуждать задачи, которые им даны, и говорить об ожиданиях и результатах на данный момент. Это даст сотрудникам уверенность в их работе, как в прошлом, так и в будущем.
Если сотрудник остается один в своих задачах, тревогах, и даже своих достижениях, он теряет контакт с менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник со временем осознает, что никто не обращает внимания на то, что он делает. Он чувствует отсутствие поддержки. Почему тогда ему стараться изо всех сил? Сотрудник теряет интерес к своей работе и в конце концов выполняет только самое необходимое.
Постоянные обсуждения и общение с менеджером заставляют сотрудников чувствовать, что они могут обратиться к своему менеджеру. Сотрудники, которые чувствуют, что имеют поддержку своего менеджера, на 70% реже становятся жертвами выгорания.
Если сотрудники чувствуют, что у них никогда нет достаточно времени для выполнения своих задач, они находятся в очень высоком риске выгорания. Когда менеджер дает сотруднику задачу, он должен уметь анализировать и разработать реалистичный и разумный срок для её выполнения.
Часто люди назначают рабочие задачи, не продумывая, сколько времени потребуется на их выполнение. Если сотрудник не может выполнить задачу в установленный срок, и у них есть несколько задач, ожидющих выполнения, вся работа начнет накапливаться.
Сотрудник должен отстаивать свои интересы и уведомлять своего менеджера, когда они не могут выполнить задачу в установленный срок и отстают. Роль менеджера в такой ситуации заключается в общении и установлении реалистичных ожиданий. В ситуациях, когда нет прецедента для установления времени на задачу, менеджер и сотрудник должны постараться прийти к разумному и гибкому сроку вместе. Таким образом, вероятность получения разумного временного плана максимальна, и сотрудник чувствует, что его выслушивают.
Выгорание можно избежать, предотвратить и предвидеть. Когда лидер сосредоточится на общении, равном отношении и реалистичных продуманных задачах в своих управленческих стратегиях, он будет в гораздо лучшем положении. Если сотрудники находятся в ситуации, когда их топливо почти на исходе, хороший и внимательный менеджер сможет изменить ситуацию. Уставшие и выгоревшие сотрудники влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны делать всё возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите с чего-то начать, вышеуказанный список — это то, на что следует обратить внимание.
Читать далее о том, что наши психологи говорят о выгорании.
Связанные темы:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование с стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
Новостная рассылка
Подпишитесь на нашу рассылку и получайте ежемесячные советы и рекомендации для улучшения психического благополучия от наших сертифицированных терапевтов и коучей.
