Термин выгорание впервые был использован в 1970-х годах для определенных рабочих сфер. По мере роста проблемы он был добавлен в Международную классификацию болезней ВОЗ как профессиональное явление в 2019 году.
Здесь мы исследуем, как работодатель может сыграть роль в предотвращении выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса среди 7500 сотрудников, работающих на полную ставку. Несмотря на то, что исследование проводилось до COVID, причины выгорания остаются практически такими же и сегодня. В этом опросе 23% сотрудников сообщили, что часто или очень часто чувствуют себя выгоревшими. Еще 44% сотрудников сообщили, что иногда чувствуют себя выгоревшими. Сложив эти цифры, оказывается, что 2/3 сотрудников сталкиваются с чувством выгорания на работе. Подумайте о своих коллегах – это большая часть нас, кто действительно может испытывать трудности.
Для работодателя существует большая разница в затратах, зависят ли они от того, находятся ли их сотрудники в хорошем психическом состоянии или они выгорели. Сотрудники, сталкивающиеся с выгоранием, на 63% чаще нуждаются и используют больничные дни. Также они в 2,6 раза чаще активно ищут новую работу, чтобы выйти из ситуации, которую они приписывают своей рабочей среде. Даже если эти люди не меняют свои работы, их беспокойство и трудности значительно ухудшают их производительность труда по сравнению с более счастливыми коллегами.
Выгорание приводит к снижению производительности, уменьшению концентрации, разочарованию и усталости. Это влияет как на отдельного человека, так и на организацию.
Это основные факторы, на которых работодатели должны сосредоточиться, чтобы снизить риск выгорания.
Если люди чувствуют, что с ними обращаются несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, их риск выгорания удваивается сразу. Ощущение несправедливого обращения может возникать по разным причинам. Например, несправедливость может означать, что у менеджеров есть явные фавориты. Они могут быть предвзяты в своих решениях или сотрудники получают разную компенсацию за одинаковые рабочие задачи.
Сотрудник должен доверять своему работодателю. Отношение изменится, когда они почувствуют, что находятся в неравном положении по сравнению с другими. Они могут чувствовать противостояние своим работодателям или начать пренебрегать своими рабочими задачами.
В свете этого менеджер должен всегда смотреть на свою команду в целом. Понимать, что на рабочем месте нет места несправедливости. Это может быстро обернуться негативными последствиями для психического здоровья и производительности сотрудников.
Если вы даете сотруднику больше работы, чем он может выполнить за отведенное время, он может сначала рассматривать это как вызов. Это становится проблемой, когда они понимают, что независимо от приложенных усилий управлять нагрузкой невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, если ему дадут столько задач, что выполнить их невозможно.
Роль руководителя в такой ситуации заключается в том, чтобы помочь своим сотрудникам определить оптимальную рабочую нагрузку для них. Если нагрузка слишком велика, сотрудник должен немедленно уведомить своего менеджера. Очень важно, чтобы менеджер был открыт для обсуждений по этой теме. Сотрудник не должен бояться сообщить менеджеру, если это становится слишком много, и они должны вместе работать над поиском решения.
Исследование Gallup показало, что только 60% сотрудников считают, что они знают, чего от них ожидают на работе. Если нет четких указаний и ожиданий, это затрудняет выполнение сотрудниками своих задач. Это приводит к путанице и разочарованию.
В обычной практике у людей есть должностные инструкции, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи начинают накапливаться и расти со временем, это может привести к неясности роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разбросанными, сотрудник должен признать проблему и поговорить об этом с работодателем. Работодатель должен быть ответственным за то, чтобы регулярно проводить время на встречах с сотрудниками, обсуждать задачи, которые им поручены, и говорить об ожиданиях и достигнутых результатах. Это даст сотрудникам уверенность в их работе, как в прошлых достижениях, так и в будущем.
Если сотрудник остается один в своих задачах, с беспокойствами и даже достижениями, он теряет связь с менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник со временем может понять, что никто не обращает внимания на то, что он делает, и почувствовать недостаток поддержки. Зачем тогда делать всё возможное? Сотрудник теряет интерес к своей работе и в итоге выполняет только минимум.
Постоянные обсуждения и общение с менеджером заставляют сотрудника чувствовать, что его поддерживают. Сотрудники, которые чувствуют, что у них есть поддержка менеджера, на 70% менее склонны к выгоранию.
Если сотрудники чувствуют, что у них никогда нет достаточно времени для выполнения своих задач, они находятся в очень высоком риске выгорания. Когда менеджер дает сотруднику задачу, он должен быть в состоянии установить реалистичный и разумный срок для её выполнения.
Часто люди устанавливают рабочие задачи, не продумывая, сколько времени займет выполнение этой задачи. Если сотрудник не может выполнить задачу в установленный срок и у него есть несколько задач, которые ждут его, вся работа начнет накапливаться.
Сотрудник должен постоять за себя и уведомить своего менеджера, когда он не может выполнить задачу в установленные сроки и отстает. Роль менеджера в такой ситуации заключается в общении и установке реалистичных ожиданий. В ситуациях, когда нет прецедента для определения времени выполнения задачи, менеджер и сотрудник должны попытаться прийти к разумному и гибкому сроку вместе. Таким образом, вероятность получения разумного плана времени наиболее велика, и сотрудник чувствует, что его слушают.
Выгорание не является исключительно бременем для сотрудника, сотрудник также должен делать свою часть.
Выгорание можно избежать, предотвратить и предвидеть. Когда руководитель сосредотачивается на общении, равном обращении и реалистичных, хорошо продуманных задачах в своих управленческих стратегиях, он находится в гораздо лучшем положении. Если сотрудники находятся в сложной ситуации, хороший и внимательный менеджер сделает разницу. Усталые и выгоревшие сотрудники влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны делать всё возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите начать с чего-то, приведенный выше список — отличный старт, на который вы можете сосредоточиться.
Читайте больше о том, что говорят наши психологи о выгорании.
Связанные темы:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование с стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
Новостная рассылка
Подпишитесь на нашу рассылку и получайте ежемесячные советы и рекомендации для улучшения психического благополучия от наших сертифицированных терапевтов и коучей.
