Как работодатели могут помочь предотвратить выгорание

Термин «выгорание» впервые был использован в 1970-х годах для отдельных рабочих областей. По мере роста проблемы он был добавлен в Международную классификацию болезней Всемирной организации здравоохранения в качестве профессионального феномена в 2019 году.

Здесь мы исследуем, как работодатель может сыграть роль в предотвращении выгорания сотрудников.

В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса среди 7500 штатных сотрудников. Несмотря на то, что исследование проводилось до COVID, причины выгорания в значительной степени остались такими же. В этом опросе 23% сотрудников сообщили, что очень часто или часто чувствуют себя выгоревшими. Дополнительно 44% сотрудников сообщили, что иногда чувствуют себя выгоревшими. Сложив эти цифры, оказывается, что 2/3 сотрудников испытывают чувство выгорания на работе. Подумайте о своих коллегах — это значительная часть из нас, кто действительно может испытывать трудности.

Для работодателя существует большая разница с точки зрения затрат, находятся ли их сотрудники в хорошем психическом состоянии или они выгорели. Сотрудники, испытывающие выгорание, на 63% чаще нуждаются и используют больничные дни. Также они в 2,6 раза чаще активно ищут новую работу, чтобы выйти из ситуации, которую они приписывают своей рабочей среде. Даже если эти люди не меняют работу, их беспокойства и трудности значительно ухудшают их производительность по сравнению с более счастливыми коллегами.

Выгорание приводит к снижению продуктивности, уменьшению сосредоточенности, разочарованию и усталости. Это влияет как на отдельного человека, так и на организацию.

Это основные факторы, на которые работодатели должны сосредоточиться, чтобы снизить риск выгорания.

Если люди чувствуют, что к ним относятся несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, их риск выгорания более чем удваивается мгновенно. Ощущение несправедливости может исходить из различных факторов. Например, несправедливость может означать, что у менеджеров есть явные фавориты. Они могут быть предвзяты в своих решениях, или сотрудники получают разное вознаграждение за одни и те же рабочие задачи.

Сотрудник должен иметь возможность доверять своему работодателю. Отношение изменится, когда они чувствуют, что находятся не в таком же положении, как другие. Они могут испытывать протест против своих работодателей или начать пренебрежительно относиться к своим рабочим задачам.

В свете этого менеджер всегда должен смотреть на свою команду в целом. Понимать, что в рабочей среде нет места для несправедливости. Это может быстро привести к негативным последствиям с точки зрения психического здоровья и продуктивности сотрудников.

Если вы даете сотруднику больше работы, чем он когда-либо сможет выполнить за отведенное время, он может сначала рассматривать это как вызов. Это превращается в проблему, когда они понимают, что, несмотря на усилия, которые они прилагают, управление рабочей нагрузкой невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, когда ему дадут так много задач, что выполнение их становится невозможным.

Роль лидера в такой ситуации заключается в том, чтобы помочь своим сотрудникам выяснить, какая рабочая нагрузка является оптимальной для них. Если рабочая нагрузка слишком велика, сотрудник должен немедленно уведомить своего менеджера. Очень важно, чтобы менеджер был открыт для обсуждений на эту тему. Сотрудник не должен бояться сказать менеджеру, если нагрузка становится слишком большой, и они должны работать вместе, чтобы найти решение.

Исследование Gallup показало, что только 60% сотрудников считают, что знают, что от них ожидается на рабочем месте. Если нет четких указаний и ожиданий, это будет очень затруднительно для сотрудников держаться на уровне своих задач. Это приводит к замешательству и разочарованию.

В обычной практике у людей есть описания работы, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи начинают накапливаться и расти с течением времени, это может привести к двусмысленности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разрозненными, сотрудник должен признать проблему и поговорить с работодателем об этом. Работодатель должен быть ответственным за то, чтобы регулярно находить время для встречи с своими сотрудниками, обсуждать задачи, которые им были даны, и говорить об ожиданиях и результатах на данный момент. Это придаст сотрудникам уверенности в своей работе, как в их прошлых достижениях, так и в будущем.

Если сотрудник остается один на один со своими задачами, беспокойствами и даже достижениями, он теряет контакт с менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник может со временем понять, что никто не обращает внимания на то, что он делает, и почувствовать отсутствие поддержки. Зачем тогда им стараться изо всех сил? Сотрудник теряет интерес к своей работе и в итоге выполняет только минимальные требования.

Постоянные обсуждения и общение с менеджером заставляют сотрудника чувствовать, что его поддерживают. Сотрудники, которые чувствуют поддержку со стороны своего менеджера, на 70% реже становятся жертвами выгорания.

Если сотрудники чувствуют, что у них никогда не хватает времени для выполнения своих задач, они находятся под очень высоким риском выгорания. Когда менеджер дает сотруднику задачу, он должен быть в состоянии предложить реалистичный и разумный срок для ее выполнения.

Часто люди устанавливают рабочие задачи, не задумываясь о том, сколько времени займет выполнение этой задачи. Если сотрудник не может завершить задачу в установленный срок и у него есть несколько задач, ожидающих выполнения, вся работа начнет накапливаться.

Сотрудник должен постоять за себя и уведомить своего менеджера, когда он не может выполнить задачу в установленный срок и отстает. Роль менеджера в такой ситуации заключается в общении и установлении реалистичных ожиданий. В ситуациях, когда нет прецедента для определения времени выполнения задачи, менеджер и сотрудник должны попытаться вместе прийти к разумному и гибкому сроку. Таким образом, вероятность получения разумного временного плана наибольшая, и сотрудник чувствует, что его слушают.

Выгорание — это не только бремя сотрудника, сотрудник должен также сделать свою часть. Выгорание можно и нужно предотвратить, предвидеть и избежать. Когда лидер сосредотачивается на коммуникации, равном обращении и реалистичных, тщательно продуманных задачах в своих управленческих стратегиях, он находится в гораздо лучшей позиции. Если сотрудники находятся в сложной ситуации, хороший и внимательный менеджер может изменить ситуацию. Уставшие и выгоревшие сотрудники влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны сделать все возможное, чтобы избежать таких проблем.

Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите начать с чего-то, вышеуказанный список — отличное начало, на котором можно сосредоточиться.

Читайте больше о том, что наши психологи говорят о выгорании.