С текущим ритмом жизни становится всё заметнее, что люди испытывают больше стресса и напряжения, чем когда-либо прежде. Этот растущий прессинг на рабочем месте может очень быстро привести к выгоранию сотрудников. Выгорание не всегда вызвано самими людьми. Эта проблема чаще вызвана рабочей средой. Исследование Gallup за 2018 год показывает, что работодатели играют огромную роль в выгорании сотрудников.
Термин «выгорание» впервые был использован в 1970-х годах для обозначения конкретных рабочих областей. Поскольку проблема начала расти, она была добавлена в Международную классификацию болезней Всемирной Организации Здравоохранения как профессиональное явление в 2019 году. Работодатель несёт ответственность за факторы окружающей среды. Поэтому на его совести лежит обязанность видеть тревожные знаки и предпринимать шаги для предотвращения выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса, который они провели среди 7500 штатных сотрудников. В этом опросе 23% сотрудников признались, что чувствуют себя выгоревшими очень часто или часто. Ещё 44% сотрудников сообщили, что иногда чувствуют себя выгоревшими. Сложив эти цифры, получается, что 2/3 сотрудников сталкиваются с ощущением выгорания в своей работе. Подумайте на мгновение о своих коллегах – это большая часть нас, кто может испытывать трудности!
Для работодателя есть большая разница в плане затрат, если их сотрудники находятся в хорошем психическом состоянии или они выгорели. Сотрудники, испытывающие выгорание, на 63% чаще нуждаются в использовании больничных дней. Также вероятность того, что они активно ищут новую работу, чтобы выйти из этой ситуации, в 2,6 раза выше. Даже если эти люди не меняют работу, их переживания и трудности делают их рабочую производительность значительно хуже, чем у счастливых коллег.
Выгорание приводит к снижению продуктивности, снижению способности концентрироваться, видимой фрустрации и постоянной усталости. Если в команде есть человек или, возможно, несколько человек с этими проблемами, это может означать значительное снижение рабочих способностей. Это влияет как на индивидуальные, так и на организационные результаты.
Вот основные факторы, на которые работодатели должны сосредотачиваться, чтобы снизить риск выгорания.
Если люди считают, что их несправедливо трактуют по сравнению с другими сотрудниками, их риск выгорания более чем удваивается. Ощущение несправедливого отношения может исходить из разных факторов. Например, несправедливость может означать, что у менеджеров есть явные фавориты. Они могут быть предвзяты в своих решениях или сотрудников компенсируют по-разному за одни и те же рабочие задания.
Сотрудник должен иметь возможность доверять своему работодателю. Отношения изменятся, когда они почувствуют, что не находятся в аналогичной позиции с другими. Они могут начать чувствовать вызов своим работодателям или начать проявлять небрежность по отношению к своим рабочим заданиям.
В свете этого менеджер должен всегда смотреть на свою команду в целом. Понять, что в рабочей среде нет места несправедливости. Такое поведение может быстро обернуться противом, отрицательно влияя на психическое здоровье и продуктивность сотрудников.
Если вы даёте сотруднику больше работы, чем он когда-либо мог бы выполнить в отведённое время, он может сначала воспринимать это как вызов. Проблема начинается, когда они понимают, что, независимо от приложенных усилий, управлять этой рабочей нагрузкой невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, если ему дадут так много задач, что невозможно их выполнить.
Роль лидера в такой ситуации заключается в том, чтобы дать своим сотрудникам оптимальную нагрузку. Роль сотрудника состоит в том, чтобы заботиться о себе. Если нагрузка слишком велика, они должны немедленно уведомить своего менеджера. Очень важно, чтобы менеджер был открыт для обсуждений. Сотрудник не должен бояться сказать менеджеру, если это будет слишком много.
Галлап показал, что только 60% сотрудников считают, что они знают, что от них ожидается в рабочей среде. Если чётких указаний и ожиданий нет, это сделает очень трудным для сотрудников выполнение своих задач. Это приводит к путанице и разочарованию.
В обычной практике люди имеют должностные инструкции, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи накапливаются и увеличиваются со временем, это может привести к неясности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разбросанными, сотрудник должен признать проблему и обсудить её со своим работодателем. Работодатель должен взять на себя ответственность за выделение времени на регулярные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить задачи, которые они получили, и поговорить о ожиданиях и результатах на данный момент. Это даст сотрудникам уверенность в своей работе, как в прошлом, так и в будущем.
Если сотрудник остаётся один в своих задачах, волнениях и достижениях, они теряют контакт со своим менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник может со временем понять, что никто не обращает внимания на то, что они делают. Они ощущают нехватку поддержки. Зачем же тогда им стараться? Сотрудник теряет интерес к своей работе и заканчивает тем, что делает самый минимум.
Постоянные обсуждения и коммуникация с менеджером заставляют сотрудников чувствовать, что они могут обратиться к своему менеджеру. Сотрудники, которые чувствуют, что у них есть поддержка менеджера, на 70% менее склонны стать жертвами выгорания.
Если сотрудники чувствуют, что у них никогда нет достаточно времени для выполнения своих задач, у них очень высокий риск выгорания. Когда менеджер даёт сотруднику задание, они должны быть способны проанализировать и придумать реалистичный и разумный временной лимит для его выполнения.
Часто люди назначают рабочие задачи, не обдумывая, сколько времени эта задача займёт. Если сотрудник не может выполнить задачу в отведённое время, и у него есть множество ожидающих задач, вся работа начнёт накапливаться.
Сотрудник должен постоять за себя и уведомить менеджера, когда они не могут завершить задачу в отведённое время и отстают. Роль менеджера в такой ситуации заключается в коммуникации и установлении реалистичных ожиданий. В ситуациях, когда нет прецедента для определения времени задачи, менеджер и сотрудник должны попытаться и прийти к разумному и гибкому временному лимиту вместе. Таким образом, вероятность получения разумного временного плана самая большая, и сотрудник чувствует, что его слушают.
Выгорание, безусловно, можно избежать, предотвратить и предвидеть. Когда лидер сосредотачивается на коммуникации, равноправном отношении и реалистично продуманных задачах в своих управленческих стратегиях, они находятся в гораздо лучшей позиции. Если сотрудники находятся в ситуации, когда их топливо почти закончилось, хороший и внимательный менеджер внесёт изменения. Уставшие и выгоревшие сотрудники влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны сделать всё возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите начать с чего-то, приведённый выше список — это то, на чём вам следует сосредоточиться.
Подробнее о том, что говорят наши психологи о выгорании.
Связанные темы:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование с стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
