С текущим ритмом жизни становится всё заметнее, что люди испытывают больше стресса и напряжения, чем когда-либо прежде. Это возрастающее давление на рабочем месте может очень быстро привести к выгоранию сотрудников. Выгорание не всегда вызвано самими людьми. Эта проблема чаще вызвана рабочей средой. Исследование Gallup за 2018 год показывает, что работодатели играют огромную роль в выгорании сотрудников.
Термин «выгорание» впервые был использован в 1970-х годах для обозначения конкретных рабочих областей. Поскольку проблема начала расти, он был добавлен в Международную классификацию болезней Всемирной организации здравоохранения как профессиональное явление в 2019 году. Работодатель несёт ответственность за факторы окружающей среды. Поэтому работодатель обязан замечать тревожные признаки и предпринимать шаги для предотвращения выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса, проведённого среди 7500 штатных сотрудников. В этом опросе 23% сотрудников признались, что чувствуют себя выгоревшими очень часто или часто. Ещё 44% сотрудников сообщили, что иногда чувствуют себя выгоревшими. Сложив эти цифры, получается, что 2/3 сотрудников сталкиваются с ощущением выгорания в своей работе. Подумайте на мгновение о своих коллегах — это большая часть нас, кто может страдать.
Для работодателя существуют значительные различия в затратах в зависимости от того, находятся ли его сотрудники в хорошем психическом состоянии или выгорели. Сотрудники, испытывающие выгорание, на 63% чаще берут больничные. Также вероятность того, что они активно ищут новую работу, чтобы выйти из этой ситуации, в 2,6 раза выше. Даже если эти люди не меняют работу, их переживания и трудности делают их рабочую производительность значительно хуже, чем у счастливых коллег.
Выгорание приводит к снижению продуктивности, ухудшению способности концентрироваться, видимой фрустрации и постоянной усталости. Если в команде есть один или несколько человек с такими проблемами, это может означать значительное снижение рабочих способностей. Это влияет как на индивидуальные, так и на организационные результаты.
Вот основные факторы, на которые работодатели должны обращать внимание, чтобы снизить риск выгорания.
Если люди считают, что с ними несправедливо обращаются по сравнению с другими сотрудниками, их риск выгорания более чем удваивается. Ощущение несправедливого отношения может возникать из-за различных факторов. Например, несправедливость может проявляться в том, что у менеджеров есть явные фавориты. Они могут быть предвзяты в своих решениях, или сотрудникам оплачивают по-разному за одни и те же рабочие задания.
Сотрудник должен доверять своему работодателю. Его отношение изменится, если он почувствует, что находится в неравном положении с другими. Он может начать проявлять враждебность по отношению к своим работодателям или выполнять свои рабочие задачи небрежно.
Учитывая это, менеджер должен всегда рассматривать свою команду как единое целое. Важно понимать, что в рабочей среде нет места несправедливости. Такое поведение может быстро обернуться негативными последствиями, отрицательно влияя на психическое здоровье и продуктивность сотрудников.
Если вы даёте сотруднику больше работы, чем он способен выполнить в отведённое время, он может сначала воспринять это как вызов. Проблема начинается, когда он понимает, что, независимо от приложенных усилий, справиться с этим объёмом работы невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, если ему поручат так много задач, что их невозможно выполнить.
Роль лидера в такой ситуации заключается в предоставлении сотрудникам оптимальной рабочей нагрузки. Роль сотрудника состоит в заботе о себе. Если нагрузка слишком велика, он должен немедленно уведомить своего менеджера. Очень важно, чтобы менеджер был открыт к обсуждениям. Сотрудник не должен бояться сообщить менеджеру, если задача окажется непосильной.
Исследование Гэллапа показало, что только 60% сотрудников считают, что они знают, что от них ожидается на рабочем месте. Если нет чётких указаний и ожиданий, это сильно затруднит сотрудникам выполнение своих задач. Это приводит к путанице и разочарованию.
Обычно у людей есть должностные инструкции, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти задачи накапливаются и их становится больше со временем, это может привести к неясности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разрозненными, сотрудник должен признать проблему и обсудить её со своим работодателем. Работодатель несёт ответственность за регулярное проведение встреч с сотрудниками, чтобы обсуждать полученные задачи, говорить об ожиданиях и достигнутых на данный момент результатах. Это даст сотрудникам уверенность в своей работе как в прошлом, так и в будущем.
Если сотрудник остаётся один на один со своими задачами, волнениями и даже достижениями, он теряет контакт со своим менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник может со временем понять, что никто не обращает внимания на то, что он делает. Он ощущает нехватку поддержки. Зачем же тогда ему стараться? Сотрудник теряет интерес к своей работе и начинает выполнять лишь необходимый минимум.
Постоянные обсуждения и общение с менеджером дают сотрудникам чувство, что они могут обратиться к своему менеджеру. Сотрудники, которые ощущают поддержку своего менеджера, на 70% менее склонны стать жертвами выгорания.
Если сотрудники чувствуют, что у них никогда не хватает времени для выполнения своих задач, они подвергаются очень высокому риску выгорания. Когда менеджер даёт сотруднику задание, он должен быть способен проанализировать и установить реалистичные и разумные сроки для его выполнения.
Часто люди назначают рабочие задачи, не обдумывая, сколько времени эта задача займёт. Если сотрудник не может выполнить задачу в отведённое время, и у него есть множество ожидающих задач, вся работа начнёт накапливаться.
Сотрудник должен отстоять свои интересы и уведомить менеджера, когда он не может завершить задачу в отведённое время и отстаёт. Роль менеджера в такой ситуации заключается в общении и установлении реалистичных ожиданий. В ситуациях, когда нет прецедентов для оценки времени выполнения задачи, менеджер и сотрудник должны попытаться совместно установить разумный и гибкий срок. Таким образом, вероятность составления реалистичного временного плана самая высокая, и сотрудник чувствует, что его слушают.
Выгорания, безусловно, можно избежать, предотвратить и предвидеть. Когда руководитель сосредотачивается на общении, равноправном отношении и реалистично продуманных задачах в своих управленческих стратегиях, он оказывается в гораздо более выгодном положении. Если сотрудники находятся в ситуации, когда их «топливо» почти закончилось, хороший и внимательный менеджер может изменить ситуацию. Уставшие и выгоревшие сотрудники негативно влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны сделать всё возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите начать с чего-то, приведённый выше список — это то, на чём вам следует сосредоточиться.
Подробнее о том, что говорят наши психологи о выгорании.
Связанные статьи:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование со стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
