Термин выгорание впервые был использован в 1970-х годах для обозначения специфических рабочих полей. По мере роста проблемы в 2019 году она была добавлена в Международную классификацию болезней ВОЗ как профессиональное явление.
Здесь мы рассматриваем, как работодатель может сыграть роль в избегании выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса среди 7500 штатных сотрудников. Несмотря на то, что исследование было проведено до COVID, причины выгорания остаются в основном такими же и сегодня. В этом опросе 23% сотрудников заявили, что очень часто или часто ощущают выгорание. Еще 44% сотрудников сообщили, что иногда ощущают выгорание. Сложив эти цифры, оказывается, что 2/3 сотрудников сталкиваются с ощущением выгорания на работе. Найдите минутку и подумайте о своих коллегах – это значительная часть из нас, кто действительно может испытывать трудности.
Для работодателя есть большая разница с точки зрения затрат, находятся ли их сотрудники в хорошем психическом состоянии или они выгорели. Сотрудники, столкнувшиеся с выгоранием, на 63% более склонны нуждаться в больничных и использовать их. Также в 2,6 раза больше вероятности, что они активно ищут новую работу, чтобы выйти из ситуации, которую они связывают с рабочей средой. Даже если эти люди не меняют работу, их беспокойства и проблемы значительно ухудшают их рабочую производительность по сравнению с их более счастливыми коллегами.
Выгорание приводит к снижению продуктивности, уменьшению концентрации, разочарованию и усталости. Это влияет как на индивидуумов, так и на организацию.
Это основные факторы, на которые работодатели должны сосредотачиваться, пытаясь снизить риск выгорания.
Если люди ощущают, что к ним относятся несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, риск их выгорания возрастает более чем вдвое. Ощущение несправедливого обращения может возникать по разным причинам. Например, несправедливость может означать, что менеджеры имеют явных фаворитов. Они могут быть предвзяты в своих решениях, или сотрудники получают разные компенсации за одни и те же рабочие задачи.
Сотрудник должен доверять своему работодателю. Отношения изменятся, когда они почувствуют, что находятся в неодинаковом положении по сравнению с другими. Они могут почувствовать себя протестующими против работодателей или начать проявлять небрежность к своим рабочим задачам.
В свете этого менеджер всегда должен смотреть на свою команду как на единое целое. Понимать, что на рабочем месте нет места несправедливости. Это может быстро обернуться против в виде психического здоровья и продуктивности сотрудников.
Если вы даете сотруднику больше работы, чем он когда-либо сможет выполнить за имеющееся у него время, он может сначала воспринимать это как вызов. Это превращается в проблему, когда он понимает, что независимо от усилий, которые он прилагает, с нагрузкой нельзя справиться. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, если ему дается столько задач, что их невозможно выполнить.
Роль лидера в такой ситуации состоит в том, чтобы помочь своим сотрудникам выяснить, какая нагрузка для них оптимальна. Если нагрузка слишком велика, сотрудник должен немедленно сообщить об этом своему менеджеру. Очень важно, чтобы менеджер был открыт для обсуждения этой темы. Сотрудник не должен бояться сказать менеджеру, если это становится слишком тяжело, и они должны вместе искать решение.
Исследование Gallup показало, что только 60% сотрудников считают, что они знают, чего от них ожидают на рабочем месте. Если нет четких указаний и ожиданий, это будет очень сложно для сотрудников успевать за своими задачами. Это приводит к путанице и разочарованию.
На практике у людей обычно есть должностные инструкции, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи начинают накапливаться и увеличиваться со временем, это может привести к двусмысленности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разбросанными, сотрудник должен признать проблему и поговорить об этом со своим работодателем. Работодатель должен быть ответственным за то, чтобы регулярно находить время для встреч с сотрудниками, обсуждать их задачи и говорить об ожиданиях и результатах. Это придаст уверенность сотрудникам в их работе, как в их прошлых достижениях, так и в будущем.
Если сотрудник остался один в своих задачах, с его беспокойствами и даже достижениями, он теряет связь с менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник может со временем понять, что никто не обращает внимание на то, что он делает, и ощущать недостаток поддержки. Почему бы тогда ему стараться делать все возможное? Сотрудник теряет интерес к своей работе и начинает выполнять только минимум.
Постоянные обсуждения и общение с менеджером делают так, чтобы сотрудник чувствовал себя поддержанным. Сотрудники, которые чувствуют поддержку своего менеджера, на 70% менее подвержены выгоранию.
Если сотрудники ощущают, что у них никогда не хватает времени для выполнения своих задач, они находятся под очень высоким риском выгорания. Когда менеджер дает сотруднику задачу, он должен быть в состоянии предложить реалистичный и разумный срок ее выполнения.
Часто люди назначают рабочие задачи, не задумываясь о том, сколько времени это задание займет. Если сотрудник не может выполнить задачу в отведенное время и у него есть несколько задач, ждущих его, вся работа начнет накапливаться.
Сотрудник должен постоять за себя и уведомить менеджера, когда не может выполнить задачу в срок и отстает. Роль менеджера в такой ситуации состоит в том, чтобы общаться и устанавливать реалистичные ожидания. В ситуациях, когда нет прецедентов для времени выполнения задачи, менеджер и сотрудник должны постараться прийти к разумному и гибкому сроку вместе. Таким образом, вероятность получения разумного временного плана наибольшая, и сотрудник чувствует, что его слышат.
Выгорание – это не только забота сотрудника, сотрудник тоже должен выполнять свою часть.
Выгорания определенно можно избежать, предотвратить и предвидеть. Когда лидер сосредотачивается на общении, равном отношении и реалистичных задачах, его управляющие стратегии становятся намного лучше. Если сотрудники находятся в трудной ситуации, хороший и внимательный менеджер станет решающим фактором. Усталые и выгоревшие сотрудники влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны делать все возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите с чего-то начать, вышеуказанный список – отличное место, на которое можно сосредоточиться.
Читайте больше о том, что наши психологи говорят о выгорании.
Связанные:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование с стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
