Термин “выгорание” впервые был использован в 1970-х годах в отношении определенных сфер деятельности. По мере роста проблемы в 2019 году она была добавлена в Международную классификацию болезней ВОЗ как профессиональное явление.
Мы рассмотрим, какую роль может сыграть работодатель в предотвращении выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса , проведенного среди 7500 штатных сотрудников. Несмотря на то, что исследование было проведено до COVID, причины выгорания остаются в основном такими же и сегодня. В этом опросе 23% сотрудников заявили, что очень часто или часто ощущают выгорание. Еще 44% сотрудников сообщили, что иногда ощущают выгорание. Сложив эти цифры, оказывается, что 2/3 сотрудников сталкиваются с выгоранием на работе. Найдите минутку и подумайте о своих коллегах – это значительная часть из нас, кто действительно может испытывать трудности.
Для работодателя существует большая разница с точки зрения затрат, находятся ли его сотрудники в хорошем психическом состоянии или они находятся в состоянии выгорания. Сотрудники, столкнувшиеся с выгоранием, на 63% чаще берут больничные. Также в 2,6 раза чаще они активно ищут новую работу, чтобы выбраться из ситуации, которую они связывают со своей рабочей средой. Даже если эти люди не меняют работу, их беспокойства и проблемы значительно ухудшают их производительность труда по сравнению с их более счастливыми коллегами.
Выгорание приводит к снижению продуктивности, снижению концентрации внимания, разочарованию и усталости. Это влияет как на отдельного человека, так и на организацию.
Это основные факторы, на которых работодателям следует сосредоточиться при снижении риска выгорания.
Если люди ощущают, что к ним относятся несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, риск их выгорания возрастает более чем вдвое. Ощущение несправедливого отношения может проистекать из различных факторов. Например, несправедливость может означать, что менеджеры имеют явных любимчиков. Они могут быть предвзяты в своих решениях, или сотрудники получают разные компенсации за одни и те же рабочие задачи.
Сотрудник должен доверять своему работодателю. Его отношение изменится, когда он почувствует, что находится не в равном положении с другими. Он может начать проявлять неповиновение работодателю или небрежное отношение к своим рабочим обязанностям.
В связи с этим менеджер всегда должен рассматривать свою команду как единое целое. Важно понимать, что на рабочем месте нет места несправедливости. Это может быстро негативно сказаться на психическом здоровье и производительности труда сотрудников.
Если вы даете сотруднику больше работы, чем он когда-либо сможет выполнить за имеющееся у него время, он может сначала воспринимать это как вызов. Это превращается в проблему, когда он понимает, что независимо от усилий, которые он прилагает, управлять рабочей нагрузкой невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет оптимизм, если ему поручают столько задач, что их невозможно выполнить.
Роль лидера в такой ситуации состоит в том, чтобы помочь своим сотрудникам выяснить, какая нагрузка для них оптимальна. Если нагрузка слишком велика, сотрудник должен немедленно сообщить об этом своему менеджеру. Очень важно, чтобы менеджер был открыт для обсуждения этой темы. Сотрудник не должен бояться сказать менеджеру, если нагрузка становится непосильной, и им следует вместе искать решение.
Исследование Gallup показало, что только 60% сотрудников считают, что они знают, чего от них ожидают на рабочем месте. Если нет четких указаний и ожиданий, сотрудникам будет очень сложно справляться со своими задачами. Это приводит к путанице и разочарованию.
На практике у людей обычно есть должностные инструкции, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи начинают накапливаться и увеличиваться со временем, это может привести к неопределенности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разрозненными, сотрудник должен выявить проблему и поговорить об этом со своим работодателем. Работодателю следует регулярно находить время для встречи с сотрудниками, обсуждать поставленные перед ними задачи, ожидания и достигнутые результаты. Это придаст сотрудникам уверенность в их работе, как в прошлых достижениях, так и в перспективах на будущее.
Если сотрудник остается один на один со своими задачами, проблемами и даже успехами, он теряет контакт со своим руководителем. Даже очень мотивированный сотрудник может со временем понять, что никто не обращает внимания на то, что он делает, и чувствовать недостаток поддержки. Зачем ему тогда стараться изо всех сил? Сотрудник теряет интерес к своей работе и выполняет лишь необходимый минимум.
Постоянные обсуждения и общение с менеджером помогают сотруднику чувствовать себя поддержанным. Сотрудники, которые чувствуют поддержку своего менеджера, на 70% менее подвержены выгоранию.
Если сотрудники ощущают, что у них никогда не хватает времени для выполнения своих задач, они находятся под очень высоким риском выгорания. Когда менеджер дает сотруднику задачу, он должен быть в состоянии предложить реалистичный и разумный срок ее выполнения.
Часто люди назначают рабочие задачи, не задумываясь о том, сколько времени эта задача займет. Если сотрудник не может выполнить задачу в отведенное время и у него есть несколько задач, ожидающих выполнения, вся работа начнет накапливаться.
Сотрудник должен защищать свои интересы и сообщить своему руководителю, если он не справляется с задачей в срок и начинает отставать. Роль менеджера в такой ситуации заключается в налаживании коммуникации и установлении реалистичных ожиданий. В ситуациях, когда нет прецедентов по срокам выполнения задачи, менеджер и сотрудник должны постараться совместно установить разумный и гибкий срок. Таким образом, вероятность составления реалистичного графика работ максимальна, и сотрудник чувствует, что к его мнению прислушиваются.
Выгорание — это не только бремя сотрудника; он также должен внести свой вклад.
Выгорание, безусловно, можно предотвратить, избежать и предвидеть. Когда руководитель сосредотачивается на общении, справедливом отношении и реалистичных, хорошо продуманных задачах в своих стратегиях управления, он оказывается в гораздо более выигрышном положении. Если сотрудники находятся в трудной ситуации, хороший и внимательный руководитель сможет изменить ситуацию. Усталые и выгоревшие сотрудники влияют на организационную культуру, обслуживание клиентов и развитие. Менеджеры должны делать все возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите с чего-то начать, вышеуказанный список — отличная отправная точка для дальнейших действий.
Узнайте больше о том, что наши психологи говорят о выгорании.
По теме:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование со стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
