Термин «выгорание» впервые был использован в 1970-х годах для определенных рабочих сфер. С развитием проблемы в 2019 году он был добавлен в Международную классификацию болезней ВОЗ как производственный феномен.
Здесь мы исследуем, какую роль может сыграть работодатель в предотвращении выгорания сотрудников.
В 2018 году Gallup опубликовал результаты опроса среди 7500 сотрудников на полной ставке. Несмотря на то, что исследование проводилось до COVID, причины выгорания в значительной степени остались прежними. В этом опросе 23% сотрудников сообщили, что они очень часто или часто чувствуют выгорание. Дополнительно 44% сотрудников сообщили, что иногда испытывают выгорание. При сложении этих чисел выясняется, что 2/3 сотрудников сталкиваются с ощущением выгорания в своей работе. Подумайте о своих коллегах — это значительная часть из нас, кто действительно может испытывать трудности.
Для работодателя существует большая разница с точки зрения стоимости, находятся ли их сотрудники в хорошем психическом состоянии или выгоревшие. Сотрудники, испытывающие выгорание, на 63% чаще нуждаются и используют больничные дни. Также на 2,6 раза больше вероятность того, что они активно ищут новую работу, чтобы выйти из ситуации, которую они приписывают своей рабочей среде. Даже если эти люди не меняют работу, их волнения и трудности делают их рабочую эффективность значительно хуже, чем у счастливых коллег.
Выгорание приводит к снижению производительности, уменьшению концентрации, разочарованию и усталости.
Это влияет как на человека, так и на организацию.
Это основные факторы, на которые работодатели должны сосредоточиться, чтобы снизить риск выгорания.
Если сотрудники чувствуют, что с ними обращаются несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, их риск выгорания удваивается немедленно. Ощущение несправедливости может исходить от разных факторов. Например, несправедливость может означать, что у руководителей есть явные фавориты. Они могут быть предвзяты в своих решениях или сотрудники по-разному вознаграждаются за выполнение тех же рабочих задач.
Сотрудник должен быть в состоянии доверять своему работодателю. Отношение изменится, когда они почувствуют, что находятся в несопоставимом положении с другими. Они могут почувствовать протест против своих работодателей или начать пренебрегать своими рабочими задачами.
В свете этого, руководитель всегда должен рассматривать свою команду как единое целое. Понимать, что на рабочем месте нет места для несправедливости. Это может быстро обернуться против сотрудников в плане их психического здоровья и производительности.
Если вы даете сотруднику больше работы, чем он когда-либо сможет завершить в имеющееся время, он может сначала видеть это как вызов. Это превращается в проблему, когда он понимает, что независимо от приложенных усилий, управление нагрузкой невозможно. Даже очень продуктивный сотрудник потеряет свой оптимизм, если ему дадут столько задач, что их невозможно выполнить.
Роль руководителя в такой ситуации — помочь своим сотрудникам понять, какая у них оптимальная рабочая нагрузка. Если нагрузка слишком велика, сотрудник должен немедленно сообщить своему руководителю. Очень важно, чтобы руководитель был открыт для обсуждений по этой теме. Сотрудник не должен бояться сказать начальнику, если нагрузка становится слишком большой, и они должны работать вместе, чтобы найти решение.
Исследование Gallup’ показало, что только 60% сотрудников считают, что знают, что от них ожидается на рабочем месте. Если нет ясных указаний и ожиданий, сотрудникам будет очень трудно справляться со своими задачами. Это ведет к замешательству и разочарованию.
На практике у людей есть описания работы, в которых указаны их рабочие задачи. Если эти рабочие задачи начинают расти и расширяться со временем, это может привести к неясности в роли сотрудника. Если задачи становятся слишком сложными или слишком разбросанными, сотрудник должен признать проблему и поговорить об этом с работодателем. Работодатель должен быть ответственным, уделяя время для регулярных встреч с сотрудниками, обсуждения задач, которые им даны, и обсуждения ожиданий и результатов до настоящего времени. Это придаст сотрудникам уверенность в своей работе, как в прошлых достижениях, так и в будущем.
Если сотрудник остается один со своими задачами, с волнениями и даже достижениями, он теряет контакт с менеджером. Даже очень мотивированный сотрудник может со временем осознать, что никто не обращает внимания на его действия и ощущает недостаток поддержки. Почему тогда он должен делать всё возможное? Сотрудник теряет интерес к работе и в итоге выполняет минимум.
Постоянные обсуждения и общение с менеджером заставляют сотрудника чувствовать себя поддержанным. Сотрудники, которые чувствуют поддержку менеджера, на 70% менее подвержены риску выгорания.
Если сотрудники чувствуют, что у них никогда не хватает времени для завершения задач, они находятся под очень высоким риском выгорания. Когда менеджер дает сотруднику задачу, он должен быть в состоянии предоставить реалистичный и разумный срок её выполнения.
Часто люди устанавливают рабочие задачи, не задумываясь, сколько времени эта задача займет. Если сотрудник не может выполнить задачу в отведенное время и у него есть несколько стоящих в очереди задач, вся работа начнет накапливаться.
Сотрудник должен постоять за себя и уведомить начальника, когда он не может выполнить задачу в срок и отстает. Роль руководителя в такой ситуации заключается в коммуникации и установлении реалистичных ожиданий. В ситуациях, где нет прецедента для оценки времени выполнения задачи, руководитель и сотрудник должны постараться вместе прийти к разумному и гибкому сроку. Таким образом, наибольшая вероятность получения разумного временного плана, и сотрудник чувствует, что его слышат.
Выгорание — это не только бремя сотрудника, сотрудник также должен выполнять свою часть.
Выгорание можно избежать, предотвратить и предвидеть. Когда руководитель сосредоточен на коммуникации, равном отношении и реалистично продуманных задачах в своих управленческих стратегиях, он находится в гораздо лучшем положении. Если сотрудникам трудно, хороший и внимательный менеджер будет иметь значение. Уставшие и выгоревшие сотрудники влияют на культуру организации, качество обслуживания клиентов и развитие. Руководители должны делать все возможное, чтобы избежать таких проблем.
Другие важные факторы могут привести к выгоранию сотрудников, но если вы хотите с чего-то начать, вышеуказанный список — отличный старт, на который можно обратить внимание.
Подробнее о том, что говорят наши психологи о выгорании.
Связанные:
Об авторе
Автор контента по психологии в Siffi
Морган создает содержательные и увлекательные материалы, которые делают разговоры о психическом здоровье более человечными и доступными. В Siffi она объединяет повествование со стратегией для развития культуры заботы и связи на рабочем месте.
Последние публикации
